壹、問題背景

台灣人口快速老化，根據內政部今2017年3月公佈的數據，台灣老化指數在今2017年2月底首度破百達100.18, 老年人口首度超過幼年人口，高齡社會逐漸來臨。隨國人平均壽命延長，1993年我國65歲以上人口占總人口比率即超過7%，成為高齡化社會。由於戰後嬰兒潮世代陸續成為65歲以上退休人口，推估2018年此比率將超過14%，成為高齡社會，於2026年甚至達到20%，成為超高齡社會。而人口結構高齡化趨勢，對勞動力市場之影響包括工作人口減少所導致勞動供給之減少，「中高齡」勢將成為勞動市場的主流群體，將工作中的中高齡者續留在勞動市場上，為目前政府推動之重點政策之一。

然而推動中高齡就業，仍有待化解與突破社會文化與世代對立的迷思，如「開拓中高齡及高齡者就業機會是阻礙年輕就業機會」等，如何突破年齡上的歧視及偏見，不同世代的人才管理及合作，更是使整個勞動市場活絡的關鍵。

現今的職場環境包含了多個世代，嬰兒潮世代逐步延後退休，X世代開始在企業中擔任較高的職位，Y世代則剛剛進入社會，而這些世代一起共事，其管理及合作方式更與過去人力運用思維有所不同，且社經環境的變遷，跟世代間合作模式產生更多可能性，如能借鏡國外經驗，啟發我國多世代人才運用思維，應可為人口變遷下，勞動力不足窘境帶來新的契機。

勞動部勞動力發展署自2012年起推動中高齡者職務再設計，補助事業單位改善職場工作環境、改善工作設備或機具、提供就業輔具、改善工作條件及調整工作方法及流程等措施，協助中高齡勞工排除工作障礙，提升工作效能以續留職場，惟目前之運用多集中於改善工作設備或機具、提供就業輔具等較具象之措施。

為擴大中高齡職務再設計之應用範圍，有效協助事業單位運用中高齡及高齡人力，另同時兼顧世代人才運用，促進世代間工作平衡，爰規劃委託蒐集國外資料，分析比較執行經驗，開發適合我國之多世代人才運用及代間工作分享模式，並透過行動實驗，將實驗結果回饋於中高齡者職務再設計及相關促進就業措施之執行，以創造利於跨世代勞動參與之環境，協助中高齡及高齡者穩定就業。

筆者於2016年6月至2017年2月期間主持勞動力發展署委託中華民國全國中小企業總會105年度「代間工作分享行動實驗計畫」，擬依該經驗就教於各位先進。

本文所謂的「跨世代間工作分享」係指不同世代年齡差距10歲以上，或工作年資至少差距10年以上，共同分擔一項工作或相互合作達成一項工作任務，或相互學習互為導師，以達成工作成長等。

貳、部分國家發展經驗綜合分析

經可蒐集到的英國、日本、南韓、新加坡、澳洲、瑞士、加拿大等主要國家多世代人才管理及跨世代間工作分享模式經驗，經歸納比較及分析摘要如下表1。

表1、主要國家多世代人才管理及代間工作分享模式經驗比較及分析

資料來源：就業率資料來自OECD（2017），Employment rate by age group

https://data.oecd.org/emp/employment-rate-by-age-group.htm；其餘為郭振昌整理。

參、臺灣地區已有的經驗

筆者2014年9-10月間分別在臺北市、新北市便利抽樣親/電訪了11家不同規模別與產業別的企業與協會，歸納對於銀髮/不同世代人才運用方式的模式摘要歸納有下列幾種類型：

• 銀髮主管讓位給青年員工；
• 實施導師（mentor）制度，由資深銀髮員工帶領新進員工；
• 退休之後再回聘，改成部分時間工作，對員工而言，一方面已有退休金保障，工作也較無壓力；對雇主而言，減少薪資成本，又可有經驗的員工可協助；
• 青年與銀髮族共同創業，銀髮族提供經驗給青年作創業參考等。

至於勞動部2014年工作平衡獎中與跨世代間工作分享有關者僅有工作悠活獎章中長興開發科技實施員工導師制度、台灣應用材料新近同仁學長制度、福特六和汽車學習導師制度等三家廠商有實施導師（mentor）制度，由資深員工帶領新進員工；2016年工作平衡獎中與跨世代間工作分享有關者僅有台虹科技公司的個人職涯發展計畫與學習導師、福特六和汽車公司的員工職涯發展計畫與導師制度、瑞士商弗克司公司臺灣分公司的buddy program夥伴計畫等三家廠商有實施導師（mentor）制度，由資深員工帶領新進員工。

中小企業總會於2016年9月23日至10月3日，調查其理監事46位，計有29位回覆，回覆率63.04%, 其實施跨世代間工作分享模式狀況（可複選）：接班人計畫17家，相互導師制度9家，跨世代工作重組5家，中高齡主管讓位給青年人3家，退休之後再回聘3家，階段性退休1家，親友共事1家。

中華人力資源管理協會2016年經訪談業界專家彙集勞動力相關議題後，編成問卷對全國百家企業進行量化調查，面對勞動力不足處，針對企業目前推動對策與期望政府支援的措施分別進行問卷調查與訪談後，彙整如下：

一、  企業現行因應對策

（一）近六成企業針對知識型或專業型工作者，採邀請已達法定退休年齡的同仁擔任顧問、資深講師或類似專案經理的角色，繼續協助企業培育後進或接班人員。也有四成企業針對一定的管理職階（例如經理）以上或技術專才，達法定退休年齡後，公司提供優惠的退休方案，並回聘擔任顧問，可能採一年一聘或聘為部分工時人員。

（二）另超過五成的企業人資人員也表達在制度上已經先採取行動積極因應，例如做好人才資本管理、針對回聘人員做好知識管理，進行內部學習與傳承，並積極推動跨世代交流，學習對象不限世代年齡，以自我成長為首要任務；並對不同專業技能職系分類，依不同層級建立完整的學習地圖等。

二、  政府增加勞動力的措施

1. 公部門：針對中高齡公務人員可負荷的工作職位，開放中高齡人士二度就業，或結合部分工時制度，讓中高齡人士可以充分貢獻所長。
2. 產業界：近七成的受訪者建議可由政府統籌開發符合中高齡者就業之產業，並加強訓練課程，以增加中高齡勞工的可僱用性，例如照顧服務、社區就業媒合的推廣。
3. 外籍人士：開放外籍白領的定額限制改為比例限制，及任用一定額度以上本國勞工，即可任用一定比例的外籍白領勞工，並可以成立中高齡知識工作者輸出海外，並給予語言與多元文化的訓練。

三、  漸進式/階段性退休制度的可行性

很多國家政策跟企業實務上，都在討論漸進式退休的機制，並透過回聘或導師制作為配套，受訪對象中有高達54.9％的人認為適用漸進式退休年齡者，因工時逐步縮短，所以工時應該開放彈性，由勞資雙方在一定條件下議定，而企業則應輔導漸進式退休之資深同仁，轉成導師職（mentor）或資深講師，在離開職場前，將知識及技能傳承給後繼員工。

肆、跨世代間工作分享模式行動實驗

本計畫以便利抽樣大臺北地區訪談有缺工並有意願配合選取嬰兒潮世代與X世代或Y（千禧）世代的員工各一位的製造業、服務業各2家，計4家企業，依國內外已實施的銀髮/不同世代人才運用工作分享可能方式如下附表2。

表2、國內外代間工作分享作法與4家企業行動實驗項目

資料來源：郭振昌、劉家孟等（2017），105年度「代間工作分享行動實驗計畫」

期末執行報告，勞動部勞動力發展署委託中華民國全國中小企業總會執行計畫，頁58。

上表各項作法闡述下：

一、銀髮主管讓位給青年員工：銀髮主管/資深員工讓位給青年員工後，銀髮主管/資深員工改任顧問、主管特助等職位或轉調企業其他部門。

二、跨世代互為導師：不同世代員工專長互補、互相學習與交流，或建置世代知識管理系統（資深員工將經驗發布於企業內網路），供後進參考學習。

三、階段式退休搭配部分時間工作：資深員工逐步減少工時，兼領減額退休金與部分時間工作薪資。

四、退休之後再回聘：改成部分時間工作顧問，不限定同一職場。

五、接班人計畫：資深員工帶領擬接其職位的後進。

六、資深員工搭配產後回任年輕女員工：資深員工健康因素逐漸退離職場減少工作量，但是產後的年輕媽媽剛開始回到原來的工作崗位，逐漸增加年輕媽媽的工作量，兩者正好可以相互搭配。

七、跨世代工作專長重組互補：依不同世代專長工作重組、工作規劃或績效調整。

八、跨世代工作時間重組互補：配合不同世代間所希望工作之時段的差異，令雙方的職務互補；但為傳承技術與經驗，雙方的工作時段應有一定程度的重疊。

九、跨世代親友合擔（Family and Friends Contract）:允許員工與自身的親人或友人成為工作分享夥伴，共同搭配擔任同一項職務或同一個工作項目：

十、薪資高峰/調整制：當年長員工的生產力或績效沒有之前好時，他的薪資就不能成長甚或減少，改成部分工時的方式，其部分工作項目就移給年輕員工來辦理，藉由薪資與績效結合，改變以年資敘薪制度，以減少僱用中高齡員工人事費之負擔，並與進用年輕人連結。

四家企業行行動實驗結果及發現摘要如下附表3。

表3、四家企業行行動實驗結果及發現摘要表

資料來源：郭振昌整理

伍、結論與建議

行政院主計總處104年2月企業空缺統計及103年調薪情形提要分析指出：工業及服務業缺工廠商各職缺均不考慮僱用45 歲以上中高齡者，主要原因以「體力、反應較差」占60.6%最多，其次為「不符所需職類技能」占32.5%，再次為「不易溝通管理」占28.0%，「學習事務較慢」亦占26.0%，「人事成本較高」占19.1%，「創新能力較差」占16.8%(可複選)。職是之故，讓企業願意僱用或留用中高齡者的誘因，可以透過職務再設計處理「體力、反應較差」、「人事成本較高」(如後述的試行薪資高峰/調整制度，或年資本位敘薪改以生產力或績效本位敘薪)；以職業訓練強化學習處理「不符所需職類技能」、「不易溝通管理」、「學習事務較慢」、「創新能力較差」等。因此，要推動跨世代間工作分享一定要有企業願意留任中高齡員工，並願意推動彈性工作安排與嘗試創新職務再設計作為前提要件之下才有辦法執行。

雖然經歸納國內外代間工作分享模式約有如下十種，但此次行動實驗計畫，大部分企業習慣於使用的代間分享工作模式，還是以實施相互導師制度、接班人計畫、跨世代專長工作重組互補等居多。

職務再設計運用及相關促進就業措施搭配執行之方法與步驟/補助面向切入點:除沿用行動研究計劃-行動- 觀察-反思不斷修正外，建議嘗試開拓如下：

一、以相互導師取代傳統導師（僅資深員工教導年輕或新進員工）與反向導師（年輕或新進員工教導資深員工，尤其在資訊職能方面），或強調跨世代專長工作重組互補等，強調青銀共融，相互教導，本次的行動實驗裡面很多幾乎是年輕人教導年長者資訊處理或協助處理資訊、3D繪圖事務等。

二、搭配年金改革的時程，可以參考國外實施中高齡者階段/漸進性退休結合部分時間工作，減慢工作節奏或減輕工作壓力，導入南韓中高齡者薪資高峰制與新加坡的薪資調整制度，尋找有意願配合的勞資雙方試辦，以免常常發生員工50歲以後被逼退的現象。

三、參考澳洲資深員工搭配產後回任年輕女員工：資深員工健康因素逐漸退離職場減少工作量，但是產後的年輕媽媽剛開始回到原來的工作崗位，逐漸增加年輕媽媽的工作量，兩者正好可以相互搭配。

四、參考日本、瑞士跨世代調整工作時間：配合不同世代間所希望工作之時段的差異，令雙方的職務互補；但為傳承技術與經驗，雙方的工作時段應有一定程度的重疊。

五、參考英國、新加坡親友合作協議（Family and Friends Contract）:允許員工與自身的親人或友人成為工作分享夥伴，共同搭配擔任同一項職務或同一個工作項目。

六、參考日本沖繩以世代共事職務再設計經費補助，或擴大國內已有的職務再設計創意競賽項目，增列代間工作分享組，鼓勵企業或社會人士自行研擬企業活化的代間工作分享模式。以相互導師取代傳統單向/反向導師或強調跨世代專長工作重組互補等。

七、增加誘因擴大行職業別與企業數量與不同代間工作分享模式的參與與實驗。

八、企業增加年齡友善彈性工作安排與開放心態，勇於嘗試新模式職務再設計。

作者  郭振昌  為台北海洋技術學院健康照顧社會工作系副教授兼系主任